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星级: ★★★★★ 期刊: 《新疆财经·汉文版》作者: 霍 彬,周燕华浏览量:3472 论文级别:经典本章主题:企业和能力原创论文: 5156论文网更新时间:12-26审核稿件编辑:Quintion本文版权归属:www.ioo5.net 分享次数:4377 评论次数: 4075

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(新疆财经大学 工商管理学院/新疆企业发展研究中心,新疆 乌鲁木齐 83

企业持续成长与关键动态能力演化一以特变电工股份有限公司为例
企业和能力论文目录字体格式

0012)

内容提要:企业持续成长是形成动态能力适应环境变化的过程,在企业成长的不同阶段会形成支撑企业持续发展的关键动态能力.在初成长期,企业的动态能力突出表现为企业家能力和技术能力;在快速成长期,表现为组织能力和资源整合能力;在再成长期,则演化为学习与创新能力、战略能力和变革能力.本文以特变电工股份有限公司为研究对象,分析了企业动态能力的演化过程,并得出研究结论:企业持续成长能力是生存能力、竞争能力和环境适应能力的综合体现.特变电工在成长过程中逐渐形成了这三种能力,并通过关键动态能力的形成和演化支撑企业的持续成长.

关键词:持续成长;动态能力;特变电工

中图分类号:F2723文献标识码:A文章编号:1007-8576(2013)01-0036-06

一、文献综述

自伊查克·爱迪思提出企业生命周期以来,企业生命周期理论已被人们广为接受.该理论把企业成长过程分为成长与老化两个阶段,并根据若干因素把这两个阶段又细分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期等十个阶段,指出企业必然经历一个从产生、发展、壮大到逐渐衰亡的过程.[1]企业界的实践表明,尽管世界各国都存在着少数长寿企业,但绝大部分企业难逃短寿的宿命.企业如何才能实现持续成长、如何实现基业长青就成了学术界和企业界关注的焦点话题.

企业持续成长是一个企业在较长时期内实现由小变大、由弱变强的过程,突出表现为两个特征:一是持续性,即在较长时间内存在于市场竞争环境中;二是成长性,即由小变大、由弱变强.在稳定的环境条件下,企业成长是对其资源和能力进行有效组合运用并创造竞争优势的过程,而当今企业面临的环境条件日趋复杂、市场竞争空前激烈、消费需求千变万化,在这样一个动态的环境中该如何实现持续成长的目标?20世纪80年代,在Penrose的内生成长理论的基础上,学者们形成了“资源基础观”的分析范式,认为“企业内部具有异质性的资源是企业竞争优势的来源”;[2]90年代 Hamel等人在企业资源论的基础上提出核心能力理论,他们认为,在复杂的商业环境下, 企业要不断获取、整合、重构和释放资源, 优化资源配置并形成新的资源结构,使其具备“有价值、难以模仿、不可复制和稀缺性”的特征,才能适应形势变化,支撑企业持续成长;[3]进入90年代后期,由于技术的日新月异,企业外部环境的动态性特征更为突出,环境的多变性使得“资源基础观”和“核心能力理论”的静态分析观点越来越难以解释企业在动态环境中取得竞争优势并不断成长的态势[4],在此背景下,动态能力理论应运而生.Teece等人试图从动态和能力整合的维度研究企业的持续成长和竞争优势的形成,并解释“动态”是指更新竞争能力以与变化的竞争环境保持一致的能力.[5]我国学者江积海在其博士论文“知识传导、动态能力与后发企业成长的理论与实证研究”中详细阐述了三者之间的关系;[6]王核成等在“长期竞争优势:知识、能力、产品的共同演化”一文中,从企业竞争优势的来源入手,构建了在动态能力作用下企业知识、能力和产品共同演化模型,探讨企业在动态环境下的可持续成长问题;[7]郑准、王国顺研究了动态能力视角下的企业成长与边界变动;[8]蔡树堂对动态能力与企业可持续成长的关系进行了系统梳理和研究.[9]

二、企业持续成长与关键动态能力演化的理论分析

企业持续成长表现为企业在一定时期内利用内外资源并形成自身能力的基础上所展现出的整体扩张的态势,可以从量和质两个方面来反映.量的成长以总资产、营业收入、营业利润、员工数量等指标在数量上的增加来体现;质的成长则是通过产品创新、技术创新、组织创新和制度创新等方面来反映.无论质或量的变化在企业持续成长过程中均表现出不同的特征,即企业在成长的不同阶段在规模、战略、管理、市场、技术和组织结构等方面的差异性.

动态能力是企业整合、构建、重组内外部资源和竞争力以应对不断变化环境的整体能力,其由一些关键能力构成,这些关键能力在企业持续成长的不同阶段所起的作用不尽相同,在企业成长的每一阶段均应形成帮助企业顺利度过该阶段的关键动态能力.从企业成长周期的整个过程来看,即表现为关键动态能力要素随着企业成长阶段而演化的特点.

(一)初成长期企业的特征与关键动态能力

企业产品处于研发或者市场开拓阶段,资产规模较小,盈利能力低下,大多会面临资金、市场和技术等方面的困境,通常在生产经营上表现为产品单一的特点(Scott,1971)[10],企业靠技术进步、创新或企业家精神才能维持生存或者获得市场利基,组织结构比较简单(Greiner,1972)[11],领导者通过集权或者个性化的领导风格压缩企业的运营成本(Scott,1971)[10].如能突破瓶颈界限,获得足够的财务资源,将为企业成功创业奠定基础,使企业步入初成长阶段.此阶段企业家能力和技术能力将成为企业实现初成长的关键要素.

1。企业家能力.初成长期企业家能力与企业成长的关联度是通过企业家的商业理念和能力体现出来的,表现为对市场机会的敏锐把握能力和一定程度上的冒险精神,因此,企业能顺利度过初创期的资源瓶颈并形成初步的竞争优势是以企业家的胆识和能力为依托的,他们有敏锐的眼光和过人的胆识,临危不屈,开拓创新,善于把握市场机会和国家政策动向, 并且行事果断,同时还对未来充满信心, 拥有充任管理团队核心人物的人格魅力和引领团队前行的独特思想.在初成长期,企业家的这种能力是企业创业成功的关键要素,并且在之后企业发展的各个阶段均能推动企业不断走向辉煌.纵观我国很多企业的成长过程,海尔的张瑞敏、联想的柳传志、华为的任正非等在企业家能力方面表现出的特征都成为了这些企业初成长的关键能力要素.

2。 技术能力.技术能力是企业吸取外部知识提升技术水平、加快自主创新的能力.包括对技术的引进、吸收和创新能力,是企业创业成功和初成长的基础能力,也是企业能够长期为顾客提供最大价值的主要因素.技术能力与企业的技术水平、企业人力资源、企业文化与创新机制相关

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.在初成长阶段,技术能力主要表现为技术的引进、吸收能力,并能服务于企业获利的目标,但由于受企业自身技术水平的限制,自主创新的特征并不明显.因为持续盈利的能力不仅仅只限于对技术的引进吸收,更主要的是企业的自主创新,这是企业持续成长的重要因素.因此,当企业对技术引进吸收之后能否进一步创新就成为企业进一步发展的关键,所以创新机制和创新文化的形成至关重要,尤其当企业技术水平不断提高时,技术创新能力就越来越重要,并将直接影响企业竞争优势的培育和维护.

(二)快速成长期企业的特征与关键动态能力

当企业突破初成长期的困境,即进入快速成长期,表现为企业规模和业务范围的快速扩张.此时企业产品种类开始增加,市场范围开始扩大,部分企业开始多元化经营.企业规模的扩大和运作的复杂性对计划的要求也不断提高,越来越强调建立规章制度和维持组织运营的稳定性.创业者已不可能事事躬亲,为提高效率,必须对下级授权,组织机构逐渐健全,各方面的管理开始规范化、专业化和职能化(Scott,1971).[10]此阶段企业通常会通过两种战略实现快速增长,即主业扩张或毗邻扩张.主业扩张主要表现为在主业范围内产品品种的增加、销售范围的扩大或者销售额的迅速增长;毗邻扩张是与相关多元化类似的战略,即企业进入相关产业,这种扩张不仅要借助企业的核心业务,同时也增强了盈利核心业务的实力.两种扩张形式可以通过企业内部自身的积累、变革和内部重组来实现;但在资本运作效应明显的动因驱使下,扩张则更多地通过兼并收购、外部重组、合资、战略等资本运营的方式来实现,以缩小企业从初成长到快速成长的周期.此阶段企业动态能力演化为组织能力和资源整合能力.

1.组织能力.钱德勒通过对美欧等国工业发展史的研究,认为目前在全球居领导地位的大企业,虽然规模经济是其重要优势之一,但更重要的优势是企业在生产、管理、等方面长期的经营使其累积了巨大的“组织能力”,从而使企业能经久不衰、基业长青;Teece等学者指出,企业内部管理人员组织生产的方式是各个领域的企业能力产生差异的源泉(Teece and Pisano,1994,1998);[5]李允尧(2007)认为组织能力包括硬能力和软能力.[12]硬能力是外在的组织能力,它以组织内部的物质技术条件为基础,还包括可以明示的各种规章制度等,外在能力是可以物化的,并易于传播和复制;软能力即内在的组织能力,主要是企业的组织结构以
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及组织中人的因素,包括组织积累的知识、行为惯例、认同感、默契和执行力,是不可物化的能力,且不能迅速传播和复制.企业在经历初成长阶段之后就逐渐在生产、、技术、管理等方面形成独具特色的组织能力,组织能力形成后,就成为其他企业难以复制和模仿的独特能力,并构成企业竞争优势和快速成长的基础.

2。资源整合能力.通过兼并收购等方式进行资源整合是企业为突破内部资源约束,促进自身快速成长而采用的发展战略.一方面,企业可以通过并购扩展其原有的业务规模或范围;另一方面,企业还可获得发展所需的管理和技术人才,并且可以利用重组企业的各种资源与无形资产.但是,企业只有将新获得的资产与原有资产进行有机整合,包括战略整合、人力资源整合、财务整合和文化整合,以避免“貌合神离”,才能发挥资源整合的作用,更加有效地促进企业快速成长.

(三)再成长期企业的特征与关键动态能力

企业在快速成长的后期会经历一个增长乏力的阶段,有学者称之为“成熟后期”,主要表现为支撑企业成长的主业增长乏力、效率与效益下降、成本上升、组织规模增大带来的大企业病,诸如企业内部决策效率低下、沟通不顺畅、群体思维现象、组织结构僵化等,降低了企业的创新能力和灵活应变能力,若不能克服,将会导致企业走向衰落.这就要求企业必须采取措施进行扭转,进入再成长阶段.在此阶段,企业动态能力演化为学习与创新能力、战略能力和变革能力.

1。学习与创新能力.在动态环境中,企业面临组织变革和持续发展的压力,只有通过加强组织学习才能适应动态变化的环境,只有通过不断创新才能应对环境的变化.持续学习的能力是促进创新能力形成和跃迁的重要手段.任何成功的企业都是“学习型组织”.只有积极创建学习型组织,不断提高学习能力,才能为企业的持续成长创造条件.同时,企业要想基业长青,实现持续成长,就要不断进行动态创新,创造动态竞争优势.美国《财富》杂志在分析全球最具竞争力企业的成功经验时认为,“第一是创新,第二是创新,第三还是创新”.可见,成功的企业不但是学习型组织,而且是创新型组织.企业有了很强的学习能力,就会拥有很强的创新能力;有了很强的创新能力,就会有很强的成长能力,形成学习—创新—成长的良性循环.

2。战略能力.企业若想克服成熟期的障碍,进入再成长的良性周期,就必须知道自己现在该做什么,将来的发展目标是什么,如何实现发展目标.因此,为了持续成长的需要,企业必须积极主动地对已拥有的多个事业进行评估,寻找新兴的事业和新的利润增长点,通过战略调整把握机会、创造盈利.所以,此阶段企业的战略能力表现为寻找企业持续增长的产业支撑,在对产业、产品和市场情况进行评估后再进行战略调整,克服成熟后期的瓶颈,适应持续增长的需要.

3。变革能力.当今世界,唯一不变的就是“变化”,要想持续发展,只有变得更快、变得更好,因此,企业必须进行多方面的变革,不仅企业战略必须适应市场环境的变化而进行调整,组织结构、运营模式、业务流程和人力资源管理等也必须适应战略的需要而进行变革.

综上所述,在企业成长的各个阶段,企业表现出不同的特征,同时,为了适应企业持续成长的需要,企业的动态能力也呈现出演变的特征,即每一阶段的关键动态能力各不相同(详见表1).

三、企业持续成长与关键动态能力演化的案例研究:特变电工的成长之道及启示

(一)特变电工的背景资料

特变电工股份有限公司总部位于新疆昌吉市,1988年从一个资不抵债、濒临倒闭的街道小厂起步创业,经过24年的发展,初步构建了以输变电产业为主导、新材料产业为支撑、新能源产业为亮点的三大产业协同发展的格局,目前特变电工已成为我国输变电行业的龙头企业,是我国最大的电子铝箔新材料基地和大型太阳能光伏系统集成商,建有新疆、辽宁、山东、天津、上海、湖南、陕西和四川八大生产基地,产品销售遍布全国31个省、自治区、直辖市和美国、印度、俄罗斯、巴西等60余个国家和地区.截至2011年底, 该公司总资产336亿元,实现营业收入181亿元, 利润总额13。8亿元.①短短二十余年的时间,特变电工从一家小厂发展为一家著名的上市公司.

(二)案例分析:特变电工的成长之道及启示

1。初成长阶段.在创业初期,特变电工只是一个集体性质的街道小厂,员工53人, 负债却高达73万元,濒临破产,创业者张新看准了当时没有企业生产、也不被市场看好的特殊的具有防火、整流性能的变压器市场空缺, 从生产每台15元的特种变压器开始, 靠拾遗补缺, 当年即实现产值122万元,盈利17。8万元.厂名也改成了“特变”,企业开始了成长的历程.企业家对市场机会的敏锐捕捉能力为企业初成长寻找到了市场空间.在创业初期,特变电工主要是通过技术引进和吸收的方式,其自主创新特征不突出,但却形成了独具特色的“四特” 企业文化.创新机制和创新文化的形成为企业进入快速成长期奠定了基础.从特变电工的初成长阶段可以得到:

启示1:在初成长阶段,企业可以通过企业家能力和技术能力寻找企业创业成功和初成长的空间,通过正确的产业定位抓住目标市场中蕴含的市场机会,使企业逐步成长壮大.

2。快速成长阶段.1992年,特变电工成为新疆机电行业首家股份制改造企业,1997年成功上市,通过产业经营和资本运营进入跨越发展期,标志着企业进入快速成长阶段.从1998年开始,特变电工围绕主业进行重组, 合并国内优势企业,吸收其资源、市场和资产.2000年,特变电工确定了三大主业,形成了“以输变电产业为主导、新材料产业为支撑、新能源产业为亮点”的发展格

①特变电工年报资料[EB/OL]。上交所网站

局.在此阶段,特变电工在成长发展过程中形成

了全员学习的氛围,面对环境变化快速反应的业务流程,使员工具备了结合宏观经济环境和行业环境进行战略调整的能力、对企业战略决策的快速执行能力和持续的技术创新并产生创新成果的能力,这些都已形成了其独特的具有竞争优势的“组织能力”,从而促进企业快速成长.

特变电工在地处欠发达地区,没有资金、市场、不具备任何先天发展的条件下,在短短二十余年的时间里能够发展成总资产几百亿的大型上市公司,始终贯穿着一条主线:即坚持资源整合的道路,通过购并实现产业链的延伸,从资源整合的角度促进企业快速成长.1998年, 特变电工重组四川德阳电缆厂;1999年兼并了新疆电线电缆厂,重组天津变压器厂干变分厂,使之成为我国干式变压器最大的制造基地之一,并与广东新力集团、乌鲁木齐电力局共同出资成立了新疆新特顺电力制造有限责任公司;2002年重组衡阳现代电气设备集团有限公司;2003年公司对中国变压器行业历史最长、规模最大、技术力量最强的沈阳变压器有限责任公司成功重组,一举奠定了公司在全国变压器制造行业的龙头地位.通过一系列兼并重组, 形成了西北—西南—华南—华北—华东—东北遥相呼应的输变电设备制造格局.2003年参股新疆众和,2004 年众和成功地实现了从冶炼行业向电子元器件材料制造业的转型, 成为全国最大的高纯铝和铝电解电容器用电子铝箔生产企业、全球最大的高纯铝研发和生产企业之一.在购并之后,特变电工尤其注重对重组企业资源的整合,即以文化整合为核心,对重组企业的人、财、物资源进行了有效整合,充分发挥了特变电工原有资源和重组企业资源及无形资产优势,使企业获得了跨越式发展的业绩.从特变电工的快速成长阶段可以得到:

启示2:在快速成长阶段,企业可通过组织能力和资源配置能力,巩固已经占据的市场地位,从而形成竞争能力.

3。再成长阶段.经历了20余年高速成长

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,特变电工也面临着如何再成长的困境.从2007年开始,公司总资产规模和营业收入、员工人数呈现出持续增长态势,但公司的平均净资产收益率呈现持续下降的趋势(见表2),这在一定程度上反映了企业主业增长乏力、盈利能力下降的状况.

目前,特变电工已经对公司发展战略进行了调整,并进行了事业部组织结构的变革、运营模式的变革以及流程再造,同时持续加了大自主创新投入,通过持续的变革和创新促使企业走出成熟后期的困境,走入再成长的良性路径,形成了变革—创新—成长—再变革—再创新—再成长的良性循环.从特变电工的再成长阶段可以得到:

启示3:企业进入成熟期后,为克服增长乏力,应不断进行动态调整,通过创新、学习、变革和战略调整,使企业具备环境适应能力而实现再成长.

四、研究结论

企业持续成长能力是生存能力、竞争能力和环境适应能力的综合体现.从特变电工成长阶段来看,该企业在成长过程中逐渐发展出了这三种能力,并通过关键动态能力的形成支撑企业的持续成长.因此,本文得出以下研究结论:

1。企业持续成长过程伴随着关键动态能力的演化,每一阶段企业的特征各不相同,但都需要发展出适应企业持续成长能力的关键动态能力,因而,整个企业发展过程表现出不同阶段关键动态能力各不相同的特点.

2。企业初成长依赖于创业团队对环境机会敏锐的捕捉和把握能力,因而企业家能力至关重要.同时,对于技术特点突出的企业,初成长期的技术能力也是关键要素之一、企业家能力的发挥以及技术能力使企业实现了环境机会与企业自身能力的匹配,从而获得初成长.

3。快速成长阶段对企业的管理能力提出了更高的要求,良好的组织能力和资源整合能力是企业能否实现快速成长的关键因素,直接决定企业市场权力的提升和竞争优势的形成.如果企业能够通过组织能力形成研发、生产、和管理方面的比较优势,通过资源整合能力形成资源综合运用能力,必将获得企业快速成长的支撑动力.

4。当成熟期企业面临更为严峻的市场环境时,变革能力、战略能力及学习与创新能力将成为企业能否走入再成长的关键.处于成熟期的企业必须根据自身的优势和劣势并结合环境机会和威胁思考资源配置问题,更大限度地挖掘企业潜力,实现机会与优势的最佳组合;同时,要求企业具备学习型组织的特征,通过学习以及把学问转化为行动的能力而形成创新能力,并通过创新促进变革的步伐,实现企业动态能力的跃迁,形成学习—创新—变革—成长—再学习—再创新—再变革—再成长的良性循环,从而使企业具备环境适应能力而步入再成长阶段.

参考文献:

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On Enterprises’ Sustainable Growth and the Evolution of Dynamic Capabilities

——A Case Study of TBEA

Huo Bin, Zhou Yanhua

(Xinjiang University of Finance and Economics, Urumqi 830012,China)

Abstract:Enterprises’ sustainable growth is the formation of dynamic capabilities to adapt to environmental change process and will form key dynamic capabilities on different stages of enterprises’ growth to support their sustainable development。 At the beginning of a long-term enterprise, its dynamic performance is expressed into the entrepreneur ability and technical ability, in its rapid growth period, it is expressed into organizational capacity and ability to integrate resources, and in its growth stage, it evolves into the learning and innovation ability, strategic capability and capacity for change。 This paper, taking TBEA as the research object, analyzes the evolution of its dynamic capabilities。 The conclusions of the research are as follows: The enterprise’s sustainable growth ability is a comprehensive expression of the survival ability, competition ability and comprehensive abilities of adaptation to the environment。 In the process of its development, the three kinds of ability are growing up gradually out of TBEA, and through the formation and evolution of the key dynamic capabilities, the sustainable growth of the Enterprise is supported。

Key Words: Sustainable growth; Dynamic capability; TBEA

(责任编辑:易正兰)

[ 参考文献 ]

1、依托兼并重组提高企业安全运营能力分析(中国平煤神马集团平煤股份三矿,河南平顶山467000)[摘要]在市场经济国家,大公司的发展过程普遍是一系列的企业并购和重组的过程。文章通过中国平煤神马集团近几年兼并重组案例,对依托兼并重组提高企业安

2、福建省物流企业资源整合能力对提升企业绩效的路径研究(福州大学经济与管理学院,福建福州350108)[摘要]福建省物流业发展长期存在资源浪费、效益低下的情况,成为制约物流企业降低成本、提升绩效的一大瓶颈。文章从资源整合的角度出发,以提升境内物流企业资源

3、点亮电信服务品牌 打造企业竞争能力 在竞争日益激烈的通信市场上如何立于不败之地?答案是:打造一套优质的、差异化的、标准的、完整的服务体系,让电信品牌“亮”起来,服务“活”起来,让优质服务成为健康发展的“钢骨架”,让差异化服务成为

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